'LLEGA UN MOMENTO EN EL QUE ES IMPOSIBLE NO REPERCUTIR EL ALZA DEL PRECIO DEL COMBUSTIBLE EN LOS PRODUCTOS'

Pedro José Hernández Aliaga Director de Logística y Supply Chain en Musgrave España. Aunque está graduado como ingeniero químico por la Universidad de Alicante, Pedro José Hernández Aliaga nunca ha ejercido como tal en su carrera profesional. Empezó 'trabajando en un proceso de producción de juguetes, inyección de plástico y demás' en la empresa Famosa, en la primera década de los 2000, y de ahí fue 'introduciéndose en lo que es la supply chain', según cuenta él mismo. En 2008, ya era responsable de Logística en el sureste de España de la empresa de gestión de residuos Saica Natur, y en 2011 entra como responsable en mercados internacionales del proveedor de envases de plástico reutilizables Euro Pool System. Aterrizó en Musgrave en 2023 como responsable de supply chain y en preparación para tomar el relevo al frente del departamento tras la jubilación de su director, Paco García. El departamento logístico de la distribuidora alimentaria Musgrave en España vive un cambio de etapa con la centralización de actividad en un nuevo almacén y una nueva dirección, la de Pedro José Hernández Aliaga. Se trata de una nueva piel, una más, para una empresa con raíces históricas profundas, tanto en España como en su matriz irlandesa: los orígenes de la filial se remontan a 1912 en Elche (Alicante), vivieron una transformación relevante en los años 70 con el nacimiento de la marca Dialsur y se integraron en Musgrave en la década de los 90 del siglo pasado. La empresa madre todavía ahonda más en el pasado, ya que se fundó en Cork, en el país del trébol, en 1876, hace exactamente 150 años. Hoy, es un gigante que factura más de 5.000 millones de euros al año e integra marcas en varios países. En España, gestiona los supermercados de Dialprix y los establecimientos mayoristas de Dialsur, con una combinación de tiendas propias y franquiciadas y un volumen de negocio sobre los 300 millones de euros. Asumió el puesto en abril de este año. ¿Cómo ha ido la transición en el cargo? Sustituyo al anterior director de Logística, Paco García, por jubilación. La verdad es que la transición ha ido muy bien. Se trata de un proceso estructurado. Cuando entré en la empresa ya tenía claro, más o menos, hacia dónde iba a ser dirigido, así que simplemente ha sido un proceso de dos años para entender la filosofía de Musgrave; que hubiera un encaje con el equipo y que estuviera alineado con la anterior dirección de logística y con los nuevos objetivos que estaba planeando el departamento de cara a 2030. Por lo tanto, no es una decisión de dos meses atrás, sino que parte de todo de un proceso de dos años de preparación para asumir el puesto. Por lo tanto, se plantean una estrategia de continuidad con usted en el cargo… No es exactamente una continuidad, pero el cambio no debe ser disruptivo. Es decir, no es una ruptura total, se trata de entender todo lo que se estaba haciendo y enfocarlo un poco distinto. La estrategia consiste en aplicar nuevas tecnologías, en enfocar las automatizaciones, en tener visibilidad de la cadena de suministro. Hay parte de estos elementos que ya se hacían y otros que no se atajaron todavía, así que nuestro enfoque es: ¿qué podemos mejorar?, ¿qué visibilidad podemos dar?, ¿cómo podemos ganar eficiencia?, ¿qué hay en el mercado que nos puede ayudar a ganar esa eficiencia? Tanto a nivel de automatizaciones como de sistemas ERP, etc. Se trata de trabajar este tipo de cosas. Musgrave se encontraba en proceso de unificar la logística en el nuevo almacén de Monforte del Cid (Alicante)… Así es. Ese traslado se empezó en marzo del año pasado. Desde entonces, hemos ido cambiando nuestra plataforma principal de Elche, donde estaba todo el producto de seco y parte refrigerado, por Monforte, y al mismo tiempo empezamos a traer producto de plataformas que teníamos en otros lugares, porque la capacidad de Elche era la que era. No teníamos ni infraestructura ni espacio para meter mucho más. Hasta entonces, el congelado estaba en un operador logístico, parte del refrigerado estaba en otro operador logístico, teníamos otro almacén propio localizado en la zona de Alzira (Valencia) para productos de importación… y continuamos teniendo parte de fruta y verdura en Mercalicante. A finales de mayo, acabamos la unificación trayendo esa fruta y verdura a Monforte del Cid. ¿Por qué lo hacemos? Porque la plataforma es suficientemente grande y tecnológicamente preparada como para poder hacerlo. Antes no había capacidad, ni capacidad de cámaras, ni suficiente espacio para la temperatura ambiente. ¿Y el almacén es propiedad de Musgrave? Es un alquiler a muy largo plazo, a 25 años. No nos vamos a cambiar de hoy para mañana. En cuanto a la plantilla, es de Musgrave, salvo el personal de reparto y transportes, que es parcial. Se trata de personal autónomo, pequeño autónomo, no trabajamos con grandes compañías de transporte. ¿Se trata de un almacén con mucha robotización o automatización? Hemos empezado a trabajar con una parte de estanterías inteligentes de alta compactación Modula, para trabajar las unidades sueltas y lo que es pequeña-media rotación de algún tipo de producto, lo que nos ayudará a compactar muchísimo el stock de este tipo de artículos. Y luego, todo el almacén está controlado por un sistema de gestión que nos enciende cualquier alarma que haya en la nave: tanto de temperatura de cámaras, temperatura de las oficinas, apertura de puertas automáticas… está todo controlado. Esto, para nosotros, es totalmente nuevo. Teníamos instalaciones que, si bien funcionaban, eran muy antiguas y no disponían de esta tecnología. Y continuamos avanzando: hemos automatizado la línea de filmado de palets y vamos a seguir en esta línea, probando AMR para intentar llevar palets desde el ‘wrapping’ hasta la salida. Vamos a empezar a trabajar todo este tipo de cosas que antes ni tenían sentido, ni se podían hacer. ¿La unificación en el almacén también sirve para acompañar un posible crecimiento de Musgrave España? Correcto. El almacén era la palanca desde la parte logística para lograr el objetivo de la empresa en 2030, que es llegar a los 500 millones de facturación. Actualmente, estamos en una cifra cercana a los 300 millones de euros. Entonces, ¿Qué nos permite el almacén? Por ejemplo, el hecho de unificar plataformas elimina cualquier movimiento interno entre distintos centros, con lo cual el ahorro de costes es espectacular. Antes, teníamos que traer toda la fruta y la verdura desde un almacén parte-refrigerado al refrigerado, donde hacíamos el picking antes de expedir a tienda. Todo esto lo estamos eliminando, son ineficiencias que van desapareciendo. Y ello nos aporta una reducción de costes importante y también la posibilidad de abarcar una red de tiendas más amplia con la misma plantilla que tenemos ahora. Si la empresa decide crecer o avanzar, tenemos suficiente capacidad para hacer tanto en espacio como en surtido, cosa que antes no podíamos. ¿Ya han empezado a notar o registrar esas mejoras en eficiencia? Sí, ya se están viendo. Ya hemos registrado la reducción en el coste del transporte, y somos más eficientes en la preparación. En un solo turno de preparación podemos hacerlo todo, no tenemos que estar esperando que venga un pedido de otra plataforma para consolidar pedidos, ya lo podemos hacer aquí directamente. Somos mucho más rápidos, nuestro tipo de respuesta es mejor y nuestro coste es inferior. ¿Cómo es su red de transporte? Desde la nave abastecemos a 21 tiendas. Lo hacemos con una parte de plantilla propia y otra parte, mayor, de flota subcontratada, pero es transportista autónomo, no se trata de una gran empresa. Son autónomos que han trabajado con nosotros toda la vida. Consideramos que son parte de la familia Musgrave y los tratamos como tal. ¿Por qué nunca se ha elegido trabajar con una empresa de transporte mucho más grande? Supongo que es filosofía de empresa. Musgrave trabajó con estos autónomos durante muchos años y se ha conseguido mantener la relación, son un ‘partner’, como se suele decir hoy. Es una relación a muy, muy largo plazo. ¿De qué recursos disponen en la flota propia? Tenemos una red de 19 vehículos y conductores propios. ¿Algún duotrailer? A día de hoy, no. No los utilizamos. Y sólo utilizan el transporte entre el almacén, las tiendas y los clientes de hostelería… Así es. Tenemos tres líneas de negocio: la de comercio minorista son las tiendas de Dialprix; la de mayorista son los ‘cash and carry’ de Dialsur, y ahora ofrecemos un servicio ‘delivery’ directamente desde la plataforma logística. Antes lo hacíamos desde los ‘cash and carry’. Por ello, tenemos distintas tipologías de vehículo: desde los trailers, que son los que alimentan los ‘cash and carry’ -establecimientos con más capacidad y consumo en mayor cantidad- y vehículos más pequeños, de 17 palets y entre 12 o 14 toneladas, para la red minorista. Igualmente, usamos vehículos de 12 toneladas para el ‘delivery’ desde la plataforma logística, que es el máximo tamaño que podemos utilizar dentro de ciudad. Por eso no usamos grandes composiciones de transporte, porque la mayoría de ellas no serían operativas en el reparto a tienda y en el ‘delivery’, que es básicamente urbano. ¿Proyectan alguna ampliación de la flota de transporte? Por el momento, no. Estamos contentos con la capacidad que tenemos, absorbe perfectamente los picos de demanda. Ahora no necesitamos más. Ojalá sea necesario en un futuro, significará que el crecimiento se ha producido en línea con lo esperado. ¿Y cómo funciona el aprovisionamiento del almacén? La gran mayoría entregan ellos el producto directamente en la plataforma, ya sea a través de nuestra central de compras, Euromadi, o directamente desde proveedor. En algunos casos tenemos ‘backhauls’, es decir, proveedores que están localizados en la zona de Murcia o en la Comunidad Valenciana y en los que recogemos la mercancía aprovechando los retornos de nuestros trayectos a los ‘cash and carry’. Es algo bastante clásico en la distribución: aprovechamos un transporte de retorno para completarlo y tener una reducción de coste logístico. Por otro lado, no tenemos proveedores fuera de España y si hay alguno nos envía a través de distribuidores españoles. Y sin embargo, Musgrave es una empresa internacional radicada en Irlanda. ¿Hay sinergias con la matriz en el ámbito logístico? Reportamos a Irlanda, al departamento de Operaciones, tenemos mucho contacto con ellos. Nos indican las líneas de desarrollo que están llevando a cabo para ver si son aplicables aquí. Igualmente, si estamos investigando algún tipo de tecnología se lo comentamos por si ya lo han aplicado, ya que van mucho más avanzados. ¿Por tipo de territorio y volumen de demanda y consumidores, Irlanda y la región española donde opera Musgrave España son mercados similares? ¿Se prestan a estrategias logísticas parecidas? Su volumen es muchísimo más grande que el nuestro. Están mucho más especializados, tienen plataformas específicas para cada línea de negocio, mientras que nosotros unificamos todo en una. Estamos mucho más centrados en cercanía que nuestro principal competidor. Justamente en Valencia y Murcia, donde ustedes trabajan, hay radicados importantes retailers de alimentación. ¿Su logística se distingue mucho de la de su competencia? No creo que tengamos excesiva diferencia, sinceramente. Sí que es cierto que estamos mucho más centrados en la cercanía que lo que pueden estar nuestro principal competidor en la zona, dado el tipo de tiendas que tenemos. Entonces, evidentemente la tipología de transporte que vas a utilizar no es la misma. Nuestras tiendas son más pequeñas, necesitamos vehículos más pequeños, tenemos que entrar a zonas de la ciudad de donde ellos, justamente, están saliendo. Ahí es donde nos estamos focalizando. Ésa es la única gran diferencia. ¿Los avances en los modelos de DUM de las ciudades impactan mucho en su modelo de última milla? Sí, nos afecta. Los vehículos nuevos que estamos adquiriendo se adaptan a zonas de bajas emisiones, pero nos preocupa mucho más la volumetría que puede entrar dentro del núcleo urbano. Los límites hacen complicado ganar en eficiencia logística para los transportes desde plataforma. La capacidad de un furgón de 12 toneladas es más competitiva, pero aunque sea un vehículo relativamente pequeño, sigue siendo bastante grande y hay zonas de las ciudades donde no vas a poder entrar salvo que accedas en horarios específicos. Ahí entran en juego elementos como la zona de carga y descarga, la ocupación que tiene la vía… No es fácil, pero es el modelo de negocio por el que hemos optado y creemos que tiene un margen suficiente para absorber ese extra de coste de transporte que podamos tener. ¿La Administración ofrece suficiente información al respecto de cómo evolucionarán estas políticas y ordenanzas? No, pero a priori lo que vemos es que se puede trabajar. No es que nos digan por adelantado qué va a cambiar en las áreas o las zonas donde van a impactar estas nuevas políticas: vamos viendo en cada ayuntamiento cuál es el estado y si hay alguna restricción. Simplemente, con lo que hay es con lo que trabajamos. ¿Su división logística nota algún efecto del bloqueo del estrecho de Ormuz por la guerra en Irán? Sí. De hecho, la evolución del PAI, que es el precio antes de impuestos sobre el que se regula la norma para aumentar o para aplicar la evolución del coste de transporte, fue brutal en tan sólo un mes, en abril. Más del 46% de alza. Eso se nos repercute directamente en el transporte de autónomos… en el propio también, evidentemente, pero los autónomos nos repercuten y tarde o temprano acabará derivándose sobre el precio del producto. Es cuestión de tiempo. Muchos proveedores están intentando absorber el efecto por si es algo temporal. Nosotros también intentamos absorberlo para no repercutirlo al cliente final, pero llega un momento en que será inasumible. La parte variable del coste del transporte, dependiendo del tipo de vehículo, puede andar sobre el 30% o 40% del 30% que supone el transporte en sí. Eso significa que el transporte supone en torno al 11% o 12% del coste final. Está aumentando, no lo puede absorber nadie. ¿Qué estrategias de sostenibilidad medioambiental aplican en la logística de Musgrave España? Cuando diseñamos la nave de Monforte del Cid, incluimos una planta de energía fotovoltaica y toda su producción va dirigida a autoconsumo, es decir, a reducir el consumo externo de electricidad. También estamos trabajando en el incremento del envase reutilizable, porque sabemos que disminuye muchísimo la huella de carbono; tanto el que se usa para fruta y verdura, en base de plástico, como en lo que se refiere a uso de palets reutilizables… Nos da igual quién sea el proveedor, porque eso también tiene un impacto directo en la huella de carbono. Justo acaba de entrar en vigor la nueva ley de desperdicio alimentario y queremos ir un pasito más allá, ser un poco más restrictivos con nosotros mismos para reducir esos desperdicios. Ver noticia completa en: https://elmercantil.com/2026/06/15/llega-un-momento-en-el-que-es-imposible-no-repercutir-el-alza-del-precio-del-combustible-en-los-productos/

Pedro José Hernández Aliaga Director de Logística y Supply Chain en Musgrave España.

Aunque está graduado como ingeniero químico por la Universidad de Alicante, Pedro José Hernández Aliaga nunca ha ejercido como tal en su carrera profesional.

Empezó 'trabajando en un proceso de producción de juguetes, inyección de plástico y demás' en la empresa Famosa, en la primera década de los 2000, y de ahí fue 'introduciéndose en lo que es la supply chain', según cuenta él mismo. En 2008, ya era responsable de Logística en el sureste de España de la empresa de gestión de residuos Saica Natur, y en 2011 entra como responsable en mercados internacionales del proveedor de envases de plástico reutilizables Euro Pool System. Aterrizó en Musgrave en 2023 como responsable de supply chain y en preparación para tomar el relevo al frente del departamento tras la jubilación de su director, Paco García.

El departamento logístico de la distribuidora alimentaria Musgrave en España vive un cambio de etapa con la centralización de actividad en un nuevo almacén y una nueva dirección, la de Pedro José Hernández Aliaga. Se trata de una nueva piel, una más, para una empresa con raíces históricas profundas, tanto en España como en su matriz irlandesa: los orígenes de la filial se remontan a 1912 en Elche (Alicante), vivieron una transformación relevante en los años 70 con el nacimiento de la marca Dialsur y se integraron en Musgrave en la década de los 90 del siglo pasado. La empresa madre todavía ahonda más en el pasado, ya que se fundó en Cork, en el país del trébol, en 1876, hace exactamente 150 años. Hoy, es un gigante que factura más de 5.000 millones de euros al año e integra marcas en varios países. En España, gestiona los supermercados de Dialprix y los establecimientos mayoristas de Dialsur, con una combinación de tiendas propias y franquiciadas y un volumen de negocio sobre los 300 millones de euros.

Asumió el puesto en abril de este año. ¿Cómo ha ido la transición en el cargo?

Sustituyo al anterior director de Logística, Paco García, por jubilación. La verdad es que la transición ha ido muy bien. Se trata de un proceso estructurado. Cuando entré en la empresa ya tenía claro, más o menos, hacia dónde iba a ser dirigido, así que simplemente ha sido un proceso de dos años para entender la filosofía de Musgrave; que hubiera un encaje con el equipo y que estuviera alineado con la anterior dirección de logística y con los nuevos objetivos que estaba planeando el departamento de cara a 2030. Por lo tanto, no es una decisión de dos meses atrás, sino que parte de todo de un proceso de dos años de preparación para asumir el puesto.

Por lo tanto, se plantean una estrategia de continuidad con usted en el cargo…

No es exactamente una continuidad, pero el cambio no debe ser disruptivo. Es decir, no es una ruptura total, se trata de entender todo lo que se estaba haciendo y enfocarlo un poco distinto. La estrategia consiste en aplicar nuevas tecnologías, en enfocar las automatizaciones, en tener visibilidad de la cadena de suministro. Hay parte de estos elementos que ya se hacían y otros que no se atajaron todavía, así que nuestro enfoque es: ¿qué podemos mejorar?, ¿qué visibilidad podemos dar?, ¿cómo podemos ganar eficiencia?, ¿qué hay en el mercado que nos puede ayudar a ganar esa eficiencia? Tanto a nivel de automatizaciones como de sistemas ERP, etc. Se trata de trabajar este tipo de cosas.

Musgrave se encontraba en proceso de unificar la logística en el nuevo almacén de Monforte del Cid (Alicante)…

Así es. Ese traslado se empezó en marzo del año pasado. Desde entonces, hemos ido cambiando nuestra plataforma principal de Elche, donde estaba todo el producto de seco y parte refrigerado, por Monforte, y al mismo tiempo empezamos a traer producto de plataformas que teníamos en otros lugares, porque la capacidad de Elche era la que era. No teníamos ni infraestructura ni espacio para meter mucho más. Hasta entonces, el congelado estaba en un operador logístico, parte del refrigerado estaba en otro operador logístico, teníamos otro almacén propio localizado en la zona de Alzira (Valencia) para productos de importación… y continuamos teniendo parte de fruta y verdura en Mercalicante. A finales de mayo, acabamos la unificación trayendo esa fruta y verdura a Monforte del Cid. ¿Por qué lo hacemos? Porque la plataforma es suficientemente grande y tecnológicamente preparada como para poder hacerlo. Antes no había capacidad, ni capacidad de cámaras, ni suficiente espacio para la temperatura ambiente.

¿Y el almacén es propiedad de Musgrave?

Es un alquiler a muy largo plazo, a 25 años. No nos vamos a cambiar de hoy para mañana. En cuanto a la plantilla, es de Musgrave, salvo el personal de reparto y transportes, que es parcial. Se trata de personal autónomo, pequeño autónomo, no trabajamos con grandes compañías de transporte.

¿Se trata de un almacén con mucha robotización o automatización?

Hemos empezado a trabajar con una parte de estanterías inteligentes de alta compactación Modula, para trabajar las unidades sueltas y lo que es pequeña-media rotación de algún tipo de producto, lo que nos ayudará a compactar muchísimo el stock de este tipo de artículos. Y luego, todo el almacén está controlado por un sistema de gestión que nos enciende cualquier alarma que haya en la nave: tanto de temperatura de cámaras, temperatura de las oficinas, apertura de puertas automáticas… está todo controlado. Esto, para nosotros, es totalmente nuevo. Teníamos instalaciones que, si bien funcionaban, eran muy antiguas y no disponían de esta tecnología. Y continuamos avanzando: hemos automatizado la línea de filmado de palets y vamos a seguir en esta línea, probando AMR para intentar llevar palets desde el ‘wrapping’ hasta la salida. Vamos a empezar a trabajar todo este tipo de cosas que antes ni tenían sentido, ni se podían hacer.

¿La unificación en el almacén también sirve para acompañar un posible crecimiento de Musgrave España?

Correcto. El almacén era la palanca desde la parte logística para lograr el objetivo de la empresa en 2030, que es llegar a los 500 millones de facturación. Actualmente, estamos en una cifra cercana a los 300 millones de euros.

Entonces, ¿Qué nos permite el almacén? Por ejemplo, el hecho de unificar plataformas elimina cualquier movimiento interno entre distintos centros, con lo cual el ahorro de costes es espectacular. Antes, teníamos que traer toda la fruta y la verdura desde un almacén parte-refrigerado al refrigerado, donde hacíamos el picking antes de expedir a tienda. Todo esto lo estamos eliminando, son ineficiencias que van desapareciendo. Y ello nos aporta una reducción de costes importante y también la posibilidad de abarcar una red de tiendas más amplia con la misma plantilla que tenemos ahora. Si la empresa decide crecer o avanzar, tenemos suficiente capacidad para hacer tanto en espacio como en surtido, cosa que antes no podíamos.

¿Ya han empezado a notar o registrar esas mejoras en eficiencia?

Sí, ya se están viendo. Ya hemos registrado la reducción en el coste del transporte, y somos más eficientes en la preparación. En un solo turno de preparación podemos hacerlo todo, no tenemos que estar esperando que venga un pedido de otra plataforma para consolidar pedidos, ya lo podemos hacer aquí directamente. Somos mucho más rápidos, nuestro tipo de respuesta es mejor y nuestro coste es inferior.

¿Cómo es su red de transporte?

Desde la nave abastecemos a 21 tiendas. Lo hacemos con una parte de plantilla propia y otra parte, mayor, de flota subcontratada, pero es transportista autónomo, no se trata de una gran empresa. Son autónomos que han trabajado con nosotros toda la vida. Consideramos que son parte de la familia Musgrave y los tratamos como tal. ¿Por qué nunca se ha elegido trabajar con una empresa de transporte mucho más grande? Supongo que es filosofía de empresa. Musgrave trabajó con estos autónomos durante muchos años y se ha conseguido mantener la relación, son un ‘partner’, como se suele decir hoy. Es una relación a muy, muy largo plazo.

¿De qué recursos disponen en la flota propia?

Tenemos una red de 19 vehículos y conductores propios.

¿Algún duotrailer?

A día de hoy, no. No los utilizamos.

Y sólo utilizan el transporte entre el almacén, las tiendas y los clientes de hostelería…

Así es. Tenemos tres líneas de negocio: la de comercio minorista son las tiendas de Dialprix; la de mayorista son los ‘cash and carry’ de Dialsur, y ahora ofrecemos un servicio ‘delivery’ directamente desde la plataforma logística. Antes lo hacíamos desde los ‘cash and carry’. Por ello, tenemos distintas tipologías de vehículo: desde los trailers, que son los que alimentan los ‘cash and carry’ -establecimientos con más capacidad y consumo en mayor cantidad- y vehículos más pequeños, de 17 palets y entre 12 o 14 toneladas, para la red minorista. Igualmente, usamos vehículos de 12 toneladas para el ‘delivery’ desde la plataforma logística, que es el máximo tamaño que podemos utilizar dentro de ciudad. Por eso no usamos grandes composiciones de transporte, porque la mayoría de ellas no serían operativas en el reparto a tienda y en el ‘delivery’, que es básicamente urbano.

¿Proyectan alguna ampliación de la flota de transporte?

Por el momento, no. Estamos contentos con la capacidad que tenemos, absorbe perfectamente los picos de demanda. Ahora no necesitamos más. Ojalá sea necesario en un futuro, significará que el crecimiento se ha producido en línea con lo esperado.

¿Y cómo funciona el aprovisionamiento del almacén?

La gran mayoría entregan ellos el producto directamente en la plataforma, ya sea a través de nuestra central de compras, Euromadi, o directamente desde proveedor. En algunos casos tenemos ‘backhauls’, es decir, proveedores que están localizados en la zona de Murcia o en la Comunidad Valenciana y en los que recogemos la mercancía aprovechando los retornos de nuestros trayectos a los ‘cash and carry’. Es algo bastante clásico en la distribución: aprovechamos un transporte de retorno para completarlo y tener una reducción de coste logístico. Por otro lado, no tenemos proveedores fuera de España y si hay alguno nos envía a través de distribuidores españoles.

Y sin embargo, Musgrave es una empresa internacional radicada en Irlanda. ¿Hay sinergias con la matriz en el ámbito logístico?

Reportamos a Irlanda, al departamento de Operaciones, tenemos mucho contacto con ellos. Nos indican las líneas de desarrollo que están llevando a cabo para ver si son aplicables aquí. Igualmente, si estamos investigando algún tipo de tecnología se lo comentamos por si ya lo han aplicado, ya que van mucho más avanzados.

¿Por tipo de territorio y volumen de demanda y consumidores, Irlanda y la región española donde opera Musgrave España son mercados similares? ¿Se prestan a estrategias logísticas parecidas?

Su volumen es muchísimo más grande que el nuestro. Están mucho más especializados, tienen plataformas específicas para cada línea de negocio, mientras que nosotros unificamos todo en una.

Estamos mucho más centrados en cercanía que nuestro principal competidor.

Justamente en Valencia y Murcia, donde ustedes trabajan, hay radicados importantes retailers de alimentación. ¿Su logística se distingue mucho de la de su competencia?

No creo que tengamos excesiva diferencia, sinceramente. Sí que es cierto que estamos mucho más centrados en la cercanía que lo que pueden estar nuestro principal competidor en la zona, dado el tipo de tiendas que tenemos. Entonces, evidentemente la tipología de transporte que vas a utilizar no es la misma. Nuestras tiendas son más pequeñas, necesitamos vehículos más pequeños, tenemos que entrar a zonas de la ciudad de donde ellos, justamente, están saliendo. Ahí es donde nos estamos focalizando. Ésa es la única gran diferencia.

¿Los avances en los modelos de DUM de las ciudades impactan mucho en su modelo de última milla?

Sí, nos afecta. Los vehículos nuevos que estamos adquiriendo se adaptan a zonas de bajas emisiones, pero nos preocupa mucho más la volumetría que puede entrar dentro del núcleo urbano. Los límites hacen complicado ganar en eficiencia logística para los transportes desde plataforma. La capacidad de un furgón de 12 toneladas es más competitiva, pero aunque sea un vehículo relativamente pequeño, sigue siendo bastante grande y hay zonas de las ciudades donde no vas a poder entrar salvo que accedas en horarios específicos. Ahí entran en juego elementos como la zona de carga y descarga, la ocupación que tiene la vía… No es fácil, pero es el modelo de negocio por el que hemos optado y creemos que tiene un margen suficiente para absorber ese extra de coste de transporte que podamos tener.

¿La Administración ofrece suficiente información al respecto de cómo evolucionarán estas políticas y ordenanzas?

No, pero a priori lo que vemos es que se puede trabajar. No es que nos digan por adelantado qué va a cambiar en las áreas o las zonas donde van a impactar estas nuevas políticas: vamos viendo en cada ayuntamiento cuál es el estado y si hay alguna restricción. Simplemente, con lo que hay es con lo que trabajamos.

¿Su división logística nota algún efecto del bloqueo del estrecho de Ormuz por la guerra en Irán?

Sí. De hecho, la evolución del PAI, que es el precio antes de impuestos sobre el que se regula la norma para aumentar o para aplicar la evolución del coste de transporte, fue brutal en tan sólo un mes, en abril. Más del 46% de alza. Eso se nos repercute directamente en el transporte de autónomos… en el propio también, evidentemente, pero los autónomos nos repercuten y tarde o temprano acabará derivándose sobre el precio del producto. Es cuestión de tiempo. Muchos proveedores están intentando absorber el efecto por si es algo temporal. Nosotros también intentamos absorberlo para no repercutirlo al cliente final, pero llega un momento en que será inasumible. La parte variable del coste del transporte, dependiendo del tipo de vehículo, puede andar sobre el 30% o 40% del 30% que supone el transporte en sí. Eso significa que el transporte supone en torno al 11% o 12% del coste final. Está aumentando, no lo puede absorber nadie.

¿Qué estrategias de sostenibilidad medioambiental aplican en la logística de Musgrave España?

Cuando diseñamos la nave de Monforte del Cid, incluimos una planta de energía fotovoltaica y toda su producción va dirigida a autoconsumo, es decir, a reducir el consumo externo de electricidad. También estamos trabajando en el incremento del envase reutilizable, porque sabemos que disminuye muchísimo la huella de carbono; tanto el que se usa para fruta y verdura, en base de plástico, como en lo que se refiere a uso de palets reutilizables… Nos da igual quién sea el proveedor, porque eso también tiene un impacto directo en la huella de carbono. Justo acaba de entrar en vigor la nueva ley de desperdicio alimentario y queremos ir un pasito más allá, ser un poco más restrictivos con nosotros mismos para reducir esos desperdicios.

Ver noticia completa en: https://elmercantil.com/2026/06/15/llega-un-momento-en-el-que-es-imposible-no-repercutir-el-alza-del-precio-del-combustible-en-los-productos/